Konstruktives Feedback ist besser als Lob

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Welche Kriterien gibt es für ein gelungenes Feedback-Gespräch?

Jeder von uns braucht Feedback, um sich weiterentwickeln zu können. Gerade die Außenperspektive kann dabei hilfreich und förderlich sein, da jeder von uns die Dinge zunächst nur durch seine „Brille“ betrachtet.

Eine konstruktive Feedback-Kultur ist immer darauf gerichtet, sich gegenseitig weiterzuentwickeln, um Ziele mit mehr Leichtigkeit und Freude gemeinsam zu erreichen. Insofern ist Feedback keine Einbahnstraße, sondern erfolgt wechselseitig über die Hierarchieebenen. Vorbild hierfür sollten die Führungskräfte sein.

Leider sieht die Realität in einigen Unternehmen und Behörden anders aus, wie folgendes Beispiel zeigt.

Die Führungskräfte einer Firma treffen sich beim Mittagessen: „Ach, wir müssen ja noch die Mitarbeitergespräche für dieses Jahr durchführen… Wie kriegen wir das zeitlich noch untergebracht?“ Kollege: „Nimm doch einfach den Fragebogen zur Mitarbeiter-Evaluation und geh ihn mit Deinen Mitarbeitenden durch. Am Ende steht doch eh nur die Frage, wie sich jetzt das Gehalt entwickelt. Und denk dran nicht nur Top-Noten zu vergeben, damit sie nicht denken, es gibt nichts mehr zu verbessern.“ Eingeleitet werden die Jahresgespräche meist mit dem Satz: „Schön, dass wir uns wieder einmal zusammensetzen können. Wie Du weißt, müssen wir dieses Jahr eine Beurteilung aller Beschäftigten machen…“

Fragt man die Mitarbeitenden, was ihnen das Gespräch gebracht hat, bekommen wir in unseren Coachings oder bei Firmentrainings häufig die Rückmeldung: „Das hätte sich mein Chef auch sparen können.“

Fakt ist: Die meisten Jahresgespräche erinnern mehr an die Noten-Vergabe in der Schule, wo alles in einen Durchschnitt passen muss, damit die „Ansprüche“ der Beschäftigten nicht zu hoch werden. So lösen viele Feedbackgespräche bei den Mitarbeitenden vor allem Kopfschütteln, Frustration und im schlimmsten Fall die innere Kündigung.

Feedback-Gespräche brauchen Augenhöhe

Ernüchternd ist, dass die meisten Mitarbeiter tatsächlich nur einmal pro Jahr überhaupt ein Feedbackgespräch mit ihren Vorgesetzten haben. In vielen Unternehmen ähnelt es eher einem Beurteilungsgespräch wie wir es eben aus Schultagen kennen.

„Im Kern ist diese Art von Feedback-Gesprächen in erster Linie eine Machtdemonstration des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeitenden. Allein die Tatsache, dass ein Vorgesetzter auf der Grundlage eines Noten- oder Skalensystems die Qualität des Mitarbeitenden beurteilt, und davon die persönliche Entwicklung abhängig gemacht wird, nimmt der Gesprächssituation die Augenhöhe. Selbst dann, wenn der Vorgesetzte nur Lob ausspricht, bleibt es eine Machtdemonstration in der deutlich wird, wer die Bewertung vornimmt“, erklärt Ekkehart Padberg, Geschäftsführer der Padberg-Beratung. Das Bonner Unternehmen schult seit über 20 Jahren Betriebe und Organisationen u.a .zum Thema Feedback-Kultur.

Der Kern dieser klassischen Form der Feedback-Kultur ist ein hierarchisches Beurteilungssystem. Es unterstellt, dass der Vorgesetzte die Arbeit des Mitarbeitenden besser beurteilen kann als dieser selbst. Gleichzeitig unterstellen die Bewertungs- oder Skalensysteme, die Mitarbeitenden hätten nicht von alleine den Wunsch, optimale Ergebnisse zu erzielen.

Viele Unternehmen sind deshalb in den letzten Jahren zu einem 360-Grad Feedback übergegangen, um dieses Gefälle aufzulösen und eine wechselseitige Beurteilung über die Hierarchieebenen hinweg zu ermöglichen. „Das ist sicherlich schon ein Schritt nach vorne, da so auch die Führungskraft ein Feedback bekommt, das sonst in einer Hierarchie nur schwer zu bekommen ist“, so Ekkehart Padberg.

Stärken stärken - statt Schwächen zu schwächen

Letztendlich sind aus seiner Erfahrung aber auch diese Methoden nur bedingt hilfreich, da sie nicht den Kern einer konstruktiven Feedback-Kultur treffen. In Unternehmen, die eine tatsächliche Kehrtwende zu einer wertschätzenden Feedback-Kultur etabliert haben, reflektieren sich Führungskräfte und Mitarbeitende gegenseitig und unterstützen sich in ihrer persönlichen Weiterentwicklung – frei nach dem Motto: „Stärken stärken, statt Schwächen zu schwächen.“

Der Fokus liegt hier darauf, als Team die organisationalen Ziele einfacher, freudvoller, sinnorientierter zu gestalten. Hinzu kommt die Annahme, dass die Mitarbeitenden gerne gute Ergebnisse erzielen.

„Kein Mensch steht morgens auf und sagt sich: ‚Heute mache ich alles falsch und hole mir einen Einlauf bei meinem Chef.‘ Das ist keine kluge Strategie.

Vielmehr wollen wir unseren Tag damit verbringen, mit Freude etwas zu gestalten und abends mit dem Gefühl nach Hause gehen, etwas geschafft zu haben“, hebt er hervor.

Folgende Grundannahmen Kennzeichen ein konstruktives Feedback

Die Mitarbeitenden wollen gute Ergebnisse erzielen. Gelingt das nicht, liegt es daran, dass sie Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung erleben, die sie aus eigener Kraft nicht ausräumen können.
Fehler sind ein Hinweis darauf, dass der Lösungsraum im Augenblick der Lösungsfindung zu klein war.
Wenn Mitarbeitende nicht das Ergebnis bringen, das ich als Vorgesetzte/r erwarte, ist bereits bei der Zielklärung etwas unscharf gewesen, das nicht aufgeklärt wurde.

Tatsache ist: Einmalige Jahresgespräche reichen nicht aus, um eine konstruktive Feedback-Kultur zu entwickeln und im Unternehmen zu etablieren. Vielmehr braucht es über das ganze Jahr verteilt immer wieder kurze Standortbestimmungen, in dem sich Führungskräfte und Beschäftigte auf Augenhöhe darüber austauschen, ob sie gemeinsam auf dem richtigen Weg sind.

Klare "Ich-" statt "Du"-Botschaften - Ein paar Beispiele

Wichtig in der Feedback-Kultur sind ICH-Botschaften, da jede Form von Du-Zuschreibungen meist negativ verstanden werden, weil sie als „von oben herab“ wahrgenommen werden.

Negatives Beispiel: „Das hast Du prima gemacht …“ Das ist eine Bewertung, die als vermeintliches Lob formuliert ist.

Positive Beispiele: „Danke, Deine Vorlage für die Geschäftsleitung hat mir für die Jahresplanung unseres Budgets sehr weitergeholfen.“ Oder: „Danke für Deinen Präsentation gestern. Hierbei hat mir besonders gefallen, dass Du an … gedacht hast …“ oder „Großartig, auf diese technische Variante bei dem neuen Produkt wäre ich selbst nicht gekommen, … das gibt dem Ganzen eine besondere Qualität, weil …“

Negatives Beispiel: „So kannst Du das doch nicht machen….Das ist komplett falsch…“

Positive Beispiele: „Wenn ich Dein Arbeitsergebnis sehe, dann ist …. bereits stimmig … und hier brauche ich noch folgendes, damit es vollständig /richtig /funktional ist …“ oder „Meine Erwartungen an diese Arbeit sind folgende. Was ich hier sehe, ist, das abc bereits funktional ist und bei diesem Thema brauche ich noch xyz…“ oder „Ich sehe, dass dieses Ergebnis hier nicht so ist, wie ich es erwartet habe. Meine Vorstellung war …, was war Dir unklar und was hättest Du gebraucht, um …?“

Diese Beispiele unterstreichen, dass eine konstruktive Feedback-Kultur kein watteweicher Kuschelkurs ist, sondern ein Weg, bei dem es um wertschätzenden Klartext geht, der immer auf eine gemeinsam tragfähige Lösung gerichtet ist.

Konstruktives Feedback braucht Vertrauen

Die Voraussetzung hierfür ist Vertrauen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitenden sowie unter den KollegInnen auf der gleichen Hierarchieebene. Doch Vertrauen lässt sich nicht verordnen, sondern ist ein Prozess der Zeit braucht und sehr empfindsam für Störungen ist.

Ekkehart Padberg: „Um Vertrauen in der Organisationskultur zu etablieren, braucht es vor allem Menschen, die auf das Verbindende schauen und nicht auf das Trennende, denen Verlässlichkeit im Handeln wichtig ist und die tun, was sie sagen.“

Diese Form des Miteinanders erfordere die Haltung jedes Einzelnen, aufeinander zu achten, sich gegenseitig in der Individualität zu sehen, zu unterstützten und zu schätzen. Gelingt dies, erleben sich alle Beteiligten als gesehen und wertgeschätzt.

Das Ergebnis ist eine Kultur, die die Fähigkeiten, Talente und Ressourcen jedes einzelnen fördert, was den Teamgeist stärkt und die Basis für ein tatsächliches „Wir-Gefühl“ ist.

Das Resümee der Padberg-Beratung: „Selbst dann, wenn dies nicht immer in Perfektion im Alltag gelingen mag, sollte es ein wesentliches Ziel sein, diese Form des konstruktiven Miteinanders immer wieder in den Fokus zu rücken und daran zu arbeiten. Dies gilt für jeden Mitarbeitenden und natürlich im Besonderen für Führungskräfte, da sie das Rollenmodell für die Mitarbeitenden im Positiven wie Negativen sind.“