Wie Führungskräfte erfolgreich führen - Neurobiologie und Führungsarbeit

Bis zu 105 Milliarden Euro mehr Umsatz könnten deutsche Unternehmen jährlich machen, würden Führungskräfte besser führen. Gleichzeitig fühlen sich immer weniger Mitarbeiter an ihr Unternehmen emotional gebunden. Das ist das Fazit der jüngsten Gallup-Studie. Wertschöpfung dagegen entsteht durch Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Leistung. Doch wie kann diese fester Bestandteil der Unternehmenskultur und des Unternehmensalltags werden? Die Padberg-Beratung geht hier seit vielen Jahren erfolgreiche Wege.

Die Gallup-Ergebnisse[1] zeigen nicht nur wie es um zentrale Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Qualität und Kundenbindung steht. Erschreckend ist eine weitere Entwicklung: Die Mehrheit der Angestellten schweigt zu Fehlentwicklungen im Unternehmen. 

Fakt ist, dass sich nach der Gallup Befragung 70 Prozent der 2016 insgesamt befragten 1.413 Arbeitnehmer emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden fühlen und stattdessen lieber Dienst nach Vorschrift machen. Diese Arbeitnehmer zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein. Damit nicht genug. "Läuft im Unternehmen etwas schief, schweigt die Mehrheit der Angestellten - aus Resignation – statt darauf aufmerksam zu machen und um die Behebung von Missständen sowie Fehlentwicklungen zu kämpfen", erklärt Marco Nink vom Marktforscher Gallup[2]. Der Auswertung zufolge hat in den vergangenen 12 Monaten jeder dritte Mitarbeiter gegenüber seinem Vorgesetzten mindestens einmal selbst schwere Bedenken nicht geäußert. Von den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung schwieg sogar fast jeder Zweite (45 Prozent).

Gute Führung muss durch die Führungskräfte vorgelebt werden

Diese Ergebnisse müssten die Chefetagen in Alarmbereitschaft versetzen, zumal die Arbeitseinstellung der meisten Angestellten mit 77 Prozent gemäß der repräsentativen Umfrage gut zu bewerten ist. Wichtig für eine emotionale Bindung an ihr Unternehmen ist den Befragten weniger das Gehalt, ein sicherer Arbeitsplatz, Sozialleistungen, flexible Arbeitszeit oder die Zahl der Urlaubstage. Fünfmal wichtiger ist ihnen die Möglichkeit, "das zu tun, was man richtig gut kann", neben "Führungsqualität, einer herausfordernden, abwechslungsreichen, als sinnvoll empfundenen Tätigkeit und die Kollegen." Doch nur für eine geringe Zahl der Mitarbeiter scheint das zuzutreffen, denn nur 15 Prozent der Befragten gaben an, sich an ihr Unternehmen emotional hoch gebunden zu fühlen.

Ausschlaggebend für die hohe Unzufriedenheit der Arbeitnehmer ist das Führungsverhalten ihrer direkten Vorgesetzten. Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (21 Prozent) fühlt sich durch die erlebte Führung motiviert, hervorragende Arbeit zu leisten. Und ebenfalls jeder Fünfte gibt an, gerade wegen seines direkten Vorgesetzten kündigen zu wollen. 

Doch um die Einsicht scheint es bei den Führungskräften schlecht bestellt zu sein: 69 Prozent der Befragten äußerten, mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten gehabt zu haben, während 97 Prozent der Chefs sich selbst für eine gute Führungskraft halten, so die Studie.

Als wichtigster Hebel für eine emotionale Mitarbeiterbindung gilt ein kontinuierlicher Dialog, aber nur 14 Prozent erleben dies im Alltag mit ihrem Vorgesetzten.

Ein schlechtes Zeugnis stellt auch das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) den deutschen Führungskräften aus.[3] Erstmalig hat es 2016 untersucht, wie sich die Unternehmenskultur auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirkt. Hierzu wurde im Februar 2016 eine Repräsentativbefragung von insgesamt 2.007 Erwerbstätigen im Alter zwischen 16 und 65 Jahren durchgeführt. Hierbei wurde die Unternehmenskultur mit ihren verschiedenen Facetten erfasst, wie z.B. Führungsstil, Mitarbeiterorientierung und Entlohnungsgerechtigkeit. Wichtigstes Ergebnis: Für eine gute und gesundheitsfördernde Unternehmenskultur ist 78 Prozent aller Mitarbeiter die Loyalität ihres Arbeitgebers genauso wichtig wie ein Lob (68 Prozent). Doch nur 55 Prozent der Beschäftigten erleben beides in der Realität. Und das wirkt sich auch auf die Erkrankungen aus. Bei einer schlecht bewerteten Unternehmenskultur fehlte 2015 nahezu jeder Dritte (31 Prozent) mehr als zwei Wochen im Betrieb, bei einer positiv erlebten Unternehmenskultur war das nur jeder Sechste (16,9 Prozent).

Guter Kontakt und Neurobiologie

Wo liegen also die Ansatzpunkte für eine verbesserte Führungsarbeit, zufriedenere Mitarbeiter und letztendlich auch Wertschöpfung? "Ernsthafte Wertschätzung ist der Schlüssel für Wertschöpfung und muss fester Bestandteil der gelebten Unternehmenskultur und Kommunikation sein. Sie beginnt mit der tagtäglichen gelebten Wertschätzung für alle Mitarbeiter und Kollegen, egal ob es der Pförtner, der Monteur, die Sachbearbeiterin oder der IT-Spezialist ist. Die Führungskräfte müssen das aktiv vorleben, sonst ist Unternehmenskultur nur eine Worthülse", betont Ekkehart Padberg, Geschäftsführer der Padberg Beratung. Seit gut 20 Jahren berät die Bonner Firma bundesweit Unternehmen und trainiert Führungskräfte. Als Lehrcoach und Lehrtrainer weiß der Diplom-Kaufmann um die neurobiologische Wirkung von Wertschätzung und Nichtwertschätzung. In der Beratung, den Trainings und Coachings der Padberg Beratung spielen die Neurobiologie sowie Emotionen und Empathie deshalb eine große Rolle.

Ekkehart Padberg: "Wechselseitiges Verständnis und Vertrauen entstehen nur durch die Bereitschaft, die Welt des anderen wirklich verstehen zu wollen. Neurobiologisch ist der Grad des Verstehens unmittelbar an die Qualität des Kontaktes gekoppelt. Dies meint hier den jeweiligen Kontakt während des Gedankenaustausches. Schon kleinere Ablenkungen wie z.B. der ständige Blick auf das Smartphone, reduzieren die Aufnahmefähigkeit des Einzelnen bezogen auf den Inhalt des Gespräches auf nahe Null." Dort, wo der Kontakt unterbrochen werde oder nicht durch Vertrauen und ernsthafte Wertschätzung gekennzeichnet sei, würden Botschaften oftmals anders verstanden als erwartet, da schon kleinere Unschärfen in der Sprache, Körpersprache, Intonation etc. zu deutlich anderen Bewertungen führen können, als den erwünschten.

"Dort, wo wir uns dagegen ernsthaft wertgeschätzt erleben, öffnet sich unsere Wahrnehmung wie von alleine und wir sind in der Lage, den Überblick zu behalten, richtig zu priorisieren und sachgerechte Entscheidungen zu fällen. Ist diese Wertschätzung nicht nur auf uns selbst bezogen, sondern auch auf unsere Kollegen und das Umfeld, in dem wir tätig sind, entsteht eine gute Basis für Vertrauen zu uns selbst und andere", erklärt er. 

Mehr Gefühl in der Führungsarbeit zahlt sich aus

Emotionen spielen für eine gelungene Führungsarbeit ebenfalls eine zentrale Rolle. Hierauf weist auch der Bonner Hirnforscher Dr. Christian Elger hin und forderte schon in seinem 2013 erschienenen Buch "Neuroleadership" einen Wandel in der Führungsarbeit. Anschaulich beschreibt er darin seine Erkennt­nisse aus der Hirnforschung in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern und das Neuromar­ke­ting.[4] 

Christian Elger bezeichnet das menschliche Gehirn als "soziales Organ"[6], in dem keine Entscheidung ohne Gefühl gefällt werde. "Gefühle sind ein höchst komplexes Thema, das in unserer scheinbar so rationalen Welt gern in die private Sphäre abgedrängt wird. Doch ohne Gefühle sind wir kaum in der Lage, eine Entscheidung zu treffen. Und was ist Leadership anderes als eine stän­dige Abfolge von großen und kleinen Entscheidungen?"[5]

Der Mediziner setzt sich für eine neue Führungskultur ein, an deren Anfang die Selbsterkenntnis steht. "Um erfolgreich Mitarbeiter führen zu können, muss man zunächst einmal sich selbst erken­nen und die Mechanismen, die im eigenen Hirn wirken, ebenso wie die in den Gehirnen ande­rer Menschen. Es ist wichtig, eine neue Sichtweise darauf zu entwickeln, wie Entscheidun­gen gefällt und Probleme gelöst werden."[6]

Genau hierauf zielen die Wahrnehmungs- und Kommunikationstrainings und Ausbildungen, die die Padberg Beratung im Bereich des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) anbietet: Sie sensibilisieren Führungskräfte dafür, sich selbst, die eigenen Emotionen und die anderer Menschen besser einschätzen zu lernen. „Wahrneh­mung ist ein sehr komple­xer Prozess und funktioniert immer über all unsere Sinneskanäle. Das NLP verfügt über ein breites Spektrum an Metho­den und Techniken, mit denen wir unsere Wahrnehmung und Kommunikation nachhaltig verbessern kön­nen", hebt Ekkehart Padberg hervor.

Hohe Wertschöpfung ist die Folge von Wertschätzung

Die Tatsache, dass über 90 Prozent unserer Kommunikation nonverbal erfolgt, unterstreiche, wie hilfreich hier ein gezieltes Training sei. In Vorstellungs-, Mitarbeitergesprächen oder Verhandlungssituatio­nen geben z.B. allein die Körperhaltung oder die Art des Blickkontaktes wichtige Aufschlüsse darüber, in welchem Zu­stand sich unser Gesprächspartner befinde. Führungskräfte für diese Signale gezielt zu sensibilisieren, sei hier der erste Schritt.

Und auch Wahrnehmung von Interpretation zu trennen, zählt hierzu. Denn ein Groß­teil von Konflikten entsteht dadurch, dass wir Beobachtungen oder Handlungen viel zu schnell (falsch) interpretieren und häufig unmittelbar auf uns selbst bezie­hen. Geht der Chef z.B. morgens anders als sonst grußlos an einer Mitarbeiterin vorbei, die bei ihm nachmit­tags einen Gesprächstermin hat, kann deren Produktivität erheb­lich sinken, weil sie sich den ganzen Vormittag fragt, ob sein Verhalten etwas mit ihr zu tun hat.

Fazit: "Hohe Wertschöpfung in Unternehmen ist die Folge von Wertschätzung über alle Hierarchieebenen. Wertschätzende Kommunikation und ein wertschätzender Umgang schaffen Vertrauen. Und erst wenn das gegeben ist, sind Mitarbeiter bereit, sich mit ihren ganzen Fähigkeiten und Ressourcen einzubringen", fasst Ekkehart Padberg zusammen.

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[1]http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx

[2]  http://blog.wiwo.de/management/2017/03/22/gallup-studie-vorgesetzte-schaedigen-die-firma-wenn-sie-das-thema-fuehrung-nicht-beherrschen/

[3] http://aok-bv.de/imperia/md/aokbv/presse/pressemitteilungen/archiv/2016/fzr_2016_pressemappe.pdf

[4] Elger, Christian E. Prof. Dr.: Neuroleadership, Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern, Haufe Verlag,  2. Auflage, 2013.

[5] Ebenda, S. 8. ff.

[6] Ebd., S. 20 ff.