Wie Führungskräfte die Qualitäten und Potenziale ihrer Mitarbeiter optimal fördern können

Mitarbeiter, die sich schlecht geführt fühlen, bringen schlechtere Leistungen, sind weniger motiviert, häufiger krank und machen eher Dienst nach Vorschrift. Und es gibt andere, die für ihr Unternehmen „brennen“. Was macht den Unterschied aus? Ein Schlüssel liegt im positiven Sponsorship. Mit Finanzspritzen durch reiche Sponsoren hat es nichts zu tun. Vielmehr geht es hier um die Wertschätzung, Würdigung und Anerkennung jedes einzelnen Mitarbeiters. 

Beim Sponsorship richtet sich die Aufmerksamkeit grundsätzlich auf die Quali­täten und Potenziale der Mitarbeiter sowie die Schaffung einer Umge­bung, in der sie ihre einzigartigen Qualitäten bestmöglich im Sinne der Unternehmensziele zum Einsatz bringen können. Doch was macht positives Sponsorship aus und wie kann es fester Bestandteil des Unternehmensalltags werden? 

Hierzu ein einfaches Beispiel: Eine Führungskraft ist neu in einem Unternehmen und begrüßt morgens nur die Mitarbeiter in den angrenzenden Büros mit Handschlag und einem freundlichen „guten Morgen“. Die Mitarbeiter, die auf einer anderen Etage arbeiten, begrüßt er dagegen – ohne sich der Folgen bewusst zu sein - gar nicht, was sich natürlich sofort herumspricht. Der Effekt: Diese Mitarbeiter fühlen sich vom neuen Chef nicht wahrgenommen, nicht gesehen. Rasch entsteht zudem unter den Mitarbeitern ein Gefühl der Spaltung in die Gruppe der „Gewertschätzten“ und „Nichtbeachteten“. In der Folge gerät das Projekt, an dem alle gemeinsam arbeiten, ins Stocken, weil Informationen zwischen den beiden „Gruppen“ nicht mehr so rasch ausgetauscht werden wie zuvor. Allein dieses Beispiel zeigt schon, wie stark die Effekte bereits kleiner Gesten bzw. Unterlassungen sind.

Fühlt sich ein Mitarbeiter durch die Führungskräfte nicht gewürdigt, gibt es für ihn auch wenig Grund, volle Leistung einzubringen. Das Argument, die Mitarbeiter bekämen doch Geld für ihre Arbeit, zieht nur begrenzt. „Für jeden Mitarbeiter ist ernsthafte Würdigung der Schlüssel, damit er Verbind­lichkeit, Zugehörigkeit und Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns erleben kann. Die ver­lässliche Wertschätzung und Anerkennung seiner Rolle sind dabei die zent­ralen Elemente, die für alle Mitarbeiter wie auch für die Führungs­kräfte die entscheidende Motivationsquelle darstellen. Sie beginnt mit der inneren Haltung, mit der wir mit anderen Men­schen umgehen“, betont Ekkehart Padberg, Geschäftsführer der Padberg-Beratung. Seit fast 20 Jahren ist er als Unternehmensberater, Trainer und Coach tätig und hat viele Workshops zu diesem Thema gegeben.

 

Ursprünge des Sponsorships

Haben wir z.B. die innere Überzeugung, die Mitarbeiter und Kolle­gen seien ebenso kompetent wie wir selbst, ist die Wahrscheinlich­keit sehr groß, diese Kompetenz auch zu erleben. Menschen, die sich durch ihre Chefs und Kollegen in ihrer Leistung anerkannt und gewürdigt fühlen, sind eher bereit, auch anderen eine sol­che Würdigung zukommen zu lassen. „Sind wir dagegen der Überzeu­gung, die anderen seien dümmer, fauler, unfähiger oder Ähnliches, ist es nicht verwunderlich, wenn wir eine solche Haltung bei anderen Men­schen erleben“, erläutert er. 

Zunächst für den therapeutischen Bereich Ende der 90-iger Jahre in den USA von Stephen Gilli­gan entwickelt, hat es der inter­national aner­kannte Autor, Trainer und Berater, Ro­bert Dilts, gezielt für den Bereich des Coachings und den Einsatz im Unterneh­menskon­text weiterentwickelt. 

Anders als das oft kommer­ziell ausgerichtete sponsern, bedeutet Sponsorship einen Kontext zu schaffen, in dem andere Optima­les leisten, wachsen und sich bestmög­lich entwickeln können. Dilts definiert Spon­sorship als „Prozess des Erkennens und Würdigens (...) der entscheidenden Cha­rakteristika eines ande­ren Menschen.“[1] Diese Form des Sponserns sucht und schützt grundlegende Qualitäten und Poten­ziale bei anderen. Es schafft die Voraussetzungen, sorgt für die Unterstützung und Ressour­cen, die es der gesponserten Gruppe oder dem ge­sponserten Einzelnen er­möglichen, ihre einzig­artigen Fähigkei­ten optimal zu ent­wickeln. „Kurz gesagt bein­haltet Sponsorship die Förderung der einzigartigen Identität von Klienten.“[2]

Das positive Sponsorship vermittelt das Gefühl in seiner Einzigartigkeit geschätzt und aner­kannt zu sein. Gerade am Arbeitsplatz führt dies zu einem Gefühl der Si­cherheit und Zugehö­rigkeit – vorausgesetzt die Führungskraft kennt sich mit dem Sponsorship aus und fördert ihre Mitarbeiter dementsprechend. Geht es um die eigenen Ressourcen, ist die Führungskraft hier in vielen Fäl­len meist auf sich selbst angewiesen. Sie sollte im Sinne eines „Selbst-Sponsorships“ dafür Sorge tragen, auch die eigenen Kernqualitäten zu för­dern und zu sichern, z.B. durch gezieltes Business-Coaching oder Führungskräfte-Trainings.

Für Dilts bedeutet „Einzigartigkeit“ hierbei kein „besser“ als andere zu sein, son­dern vielmehr sich seiner individuellen Identität gewiss zu sein, durch die der Einzelne sich von anderen unterscheidet. „Das Wissen eines Menschen um die eigene Einzigartigkeit erzeugt in ihm das natürliche Bedürfnis, seine Einzigartigkeit auszudrücken, und diese Tendenz weckt seine natürliche Kreativität.“[3] Werde Men­schen klar, dass sie einen wichtigen Beitrag leisten können, wirke dies unge­heuer motivierend und aktiviere bei ihnen zusätzliche Energie.

 

Was unterscheidet positives von negativem Sponsorship?

Als Feedback vom Chef passt hierzu z.B. eine Aussage wie: „Frau Müller, entscheidend für den Abschluss des Verkaufsgesprächs war Ihre besondere Fähigkeit, empathisch auf die Bedürfnisse des Kunden einzugehen, ohne die Sachargumente aus dem Blick zu verlieren.“ Oder: „Herr Schmitz, so wie Sie Ihre Rolle als Abteilungsleiter wahrnehmen, ist beispielhaft. Sichtbar ist das für mich z.B. daran, dass sich Ihre Mitarbeiter als Team verstehen, wo einer dem anderen wirklich zuhört und hilft.“

In Arbeitskontexten, in denen kein Sponsorship vorherrscht, fühlen sich die Beschäf­tigten dagegen „ängstlich“, “leer“, „passiv“, "wertlos“ und „ungewollt.“ Beim Negativ-Sponsors­hip steigert sich die emotionale Reaktion zu Gefühlen von „unwürdig“ oder „schuldbela­den“, „abgelehnt“ und „verlassen“ zu sein, bis hin zu dem Wunsch aus diesem Umfeld zu „fliehen.“[4]

Als Beispiel reicht hier schon eine vermeintlich positive Äußerung des Chefs wie: „Herr Meier, ob Sie bei dem Strategie-Meeting dabei sind oder nicht, ist nicht so wichtig. Wir bekommen das auch ohne sie hin. Kümmern Sie sich lieber um den Rückruf beim Kunden.“

Die emotionalen Reaktionen auf solche Äußerungen spiegeln sich in hoher oder rapider sinkender Motivation und Lei­stung der Beschäftigten wider. Es ist leicht zu verstehen, dass hoch motivierte Mitar­beiter, die eigene Ideen einbringen und umsetzen können, insgesamt produkti­ver sind als nicht- oder negativ gesponserte Mitarbeiter. Diese gehen rascher in die in­nere Emigration, weisen viele Krankentage auf oder kündigen.

Zur vollen Blüte entfaltet sich das Sponsorship im Unterneh­menskontext dann, wenn es fester Bestandteil des Unter­nehmensleit­bildes ist und sich in allen Unternehmens­strukturen wiederfindet, von der in- und ex­ternen Kom­munikation, über die Produk­tion bis hin zum Kundenservice. 

Ekkehart Padberg: „Dort, wo wir uns ernsthaft wertgeschätzt erleben, öffnet sich unsere Wahrnehmung wie von alleine und wir sind in der Lage, den Überblick zu behalten, richtig zu priorisieren und sachgerechte Entscheidungen zu fällen. Ist diese Wertschätzung nicht nur auf uns selbst bezogen, sondern auch auf unsere Kollegen und das Umfeld, in dem wir tätig sind, entsteht eine gute Basis für Vertrauen zu uns selbst und anderen.“ In der Beratung, den Trainings, Ausbildungen und Coachings der Padberg-Beratung ist die Vermittlung des positiven Sponsorships seit Jahren fester Bestandteil. „Für positives Sponsorship gibt es noch viel Entfal­tungsspielraum, egal um welche Branche oder Firmengröße es sich handelt. Unsere Erfahrungen bestätigen, dass richtig angewandtes Sponsporship die Mitarbeiter zu Höchstleistungen motiviert und sich nachhal­tig auf den Unternehmenserfolg auswirkt“, resümiert er.


[1]Dilts, Robert B., Professionelles Coaching mit NLP, Mit dem NLP-Werkzeugkasten geniale Lösungen ansteuern, Paderborn, 2005, S. 161 f.

[2]Dilts, Robert B., ebenda S. 161.

[3]ebenda S. 164.

[4]ebenda S. 165 ff.